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瑞丰真人娱乐·「高端访谈」GSK中国IT的创新之路

2020-01-11 19:40:16

瑞丰真人娱乐·「高端访谈」GSK中国IT的创新之路

瑞丰真人娱乐,李颖 (kevin li),gsk亚太区it负责人 (head of gsk apac it)

q: 是否可以请您简单介绍一下您在gsk的工作情况?

a: 我是2013年7月加入gsk的。可以说经历过13年的公司危机也看到公司在危机之后努力走出阴影并终于在2016年回归业务增长的整个历程。

我加入gsk的时候是负责gsk中国/香港的it部门。2017年4月中国与亚太的it团队合并后我被任命领导整合后的新亚太区it团队。

q: 最近在跨国药企生态圈时常听到关于gsk it团队在数字化(digital)和创新(innovation)方面有不错的进展。为什么gsk会在这方面发力呢?

a: 从危机阴影走出后,gsk是药企里最早开始商业模式变革的。正如我们gsk亚太区总裁季海威和中国总裁魏廉昇提倡的 - 商业模式变革后销售量不再是gsk考核医药代表的指标,我们强调回归学术。新的模式强调在合规的前提下进行学术性推广。

我认为这是一个由红海向蓝海转变的过程。所谓蓝海就是与竞争对手进行差异化竞争,有策略的避免扎堆为客户提供同质化服务,而是尝试提供另一些受到客户认可的高价值服务并且覆盖整个价值链。

对此我们团队有过2年的思索和尝试,并逐步理清了思路,我们认为数字化和创新型的it服务是商业模式转型的一个关键驱动力。由此我们开启了小及大由内及外的创新之路。先从小型非关键应用和对内部员工的服务开始,与我们的伙伴部门一起逐步积累经验,提升能力。达到足够的积累后再快速在数字化和创新(digital and innovation)方面对外扩展。

如果说我们取得了一些成果,他们并不是一夜之间就达成的。变革往往会有一个量变到质变的过程。初期有一个比较长的准备和学习阶段。但时不我待,如果再等下去it就会落后于商业模式变革的进度,退化成一个纯粹的修理部门。

我们为自己设立的创新战略也包括了双重的任务 – 首先要最大化已有it投资的价值,简化流程提高速度。同时面向外部,倡导创新,与伙伴部门一同致力于商业模式的转型,并且要制定数字化创新产品计划。

对gsk中国it而言这意味着我们团队不仅要做好本职工作还要付出额外的精力离开自己的舒适区(comfort zone)去尝试新的事物。2016年我们团队成功支持了gsk中国的crm(veeva),医生门户网站(医时空/hcpe)和erp(sap)的实施。

同时还在it内部,针对大数据,云计算,微信,数字健康,成立了4个创新团队,针对内部员工和外部客户的多个痛点展开了数字化创新的预研。这对我和我的团队都是一个很大的挑战。

我举两个例子。微信对大家来说几乎是生活的一部分。但你们可能不知道gsk中国在大规模使用微信前也经历了一年多的辩论和尝试。

制药行业由于它的行业特殊性,对it系统和服务的管理和监控是非常严格的,客观上无法做到像普通的消费品或服务行业那样灵活。我们的管理团队一方面认可微信的普及率和沟通效果,另一面也需要评估微信在信息安全和隐私保护方面的可靠性。同时需要对英国总部的负责团队解释这个比较有中国特色的方案。

我们先从对内的微信企业号提供员工沟通开始,之后开通了对外开通的’gsk中国’官微。并且和伙伴部门一起不断尝试提升微信自媒体沟通的效力。现在已经渐入佳境,已经或即将对内提供包括会议,打车,订餐,微直播等服务,并分享给我们的兄弟单位(研发,工厂和消费品),对外提供对医生基于微信的医学沟通。

另一个例子是 i-gsk app。这是我们为医药代表研发的一站式虚拟移动办公室。通过它代表可以完成日常工作中很大一部分任务,例如公司新闻,产品知识,访问网上报销,参加网上会议,内部视频分享,医学在线沟通等。我们的约2500位代表很喜欢它,大部分人每天都会登陆使用。由于它满足了跨国界广大医药代表的共同需求,亚太区其它国家也要求我们将这个应用推广给他们的代表。

但是i-gsk也不是突然之间就这么受欢迎的。从2014年到2016年的36个月间,我们利用敏捷开发模式(agile)完成了28次产品迭代,才将这个产品的价值充分体现出来。

2016年开始我们也更多的尝试用数字创新来支持业务更好更方便的进行学术推广,比如用大数据和aws云计算来挖掘和分析12年650万篇医学文献来支持新产品上线,通过网络平台支持个性化医学信息推送,一站式医学服务移动平台,等等,这些都证明了我们的数字化创新的尝试是与社会进步及商业模式转型匹配的,因此才会得到大家的认可和支持。

q: 您提到的创新之路有对内支持业务部门对外面向医生和病人。在我们传统的认知里,it部门主要是提供企业内部的技术支持和项目开发。为什么gsk it团队会强调面向外部呢?

a: 跨国公司的it战略是围绕着公司的商业模式,为了最好的支持业务发展而设定的。十年前我们的工作可以简单概括为 – 面向内部,侧重技术,以公司为中心,基础架构和系统实施为主。it部门的主要工作是公司内部的网络建设,pc管理和大型应用系统(例如,erp,crm等)的实施。

当移动互联网的时代来临,公司的商业模式也随之进化,我们的工作方式势必也要发生变化。在这方面我们以开放的心态向快消和服务等领先的行业学习和借鉴,将自己未来工作概括为 – 侧重用户体验,注重创新,快速反应。我们称之为it 2.0。

服务业务部门依然是我们的首要职责。公司为了支持销售团队的工作提供了很多好的it系统,例如crm(veeva),医生门户网站(医时空/hcpe)和bi(business intelligence)等。它们背后都有大量的人力物力的投资。 所以从英国总部到中国的领导层都一个共识 – 要最大化已有it系统的使用价值, 同时保证价值链体系的精炼高效。

中国it团队在今年初调整了跟4个业务单元(business unit)的沟通方式。为每一个bu指定了一位it业务伙伴(business partner)作为单点联络人。bu所有跟it相关的事务都可以跟他沟通,从而避免因双方的知识不对称性引起的沟通成本和执行效率问题。我们的bu伙伴非常支持这个安排, 他们热情的邀请我们的it业务伙伴全程参加bu的月管理会和各项工作探讨。经过几个月的试运行得到双方非常正面的反馈,认为这是一个典型的双赢战术。

it业务伙伴告诉我他们学习到了很多产品和运营的知识,能够深层次的参与到业务部门的日常工作中。并且他们可以在第一时间了解到新的业务动态,利用自己在数字化和创新方面的优势为相关的运维和支持工作提出建议。我们 bu的伙伴感觉到与it的沟通效率大大提高,并且难能可贵有了很多共同语言,例如共同设计新产品上市的数字化教育方案,对医生大数据的运营,深层次的社交媒体和舆情监控等。

it2.0与1.0最大的提升是提倡面向外部。在这个注重体验的时代,我们服务的医生已经不能再被看做是简单的一个人群,而是有着自己独特的风格和需求的鲜活个体。从医药公司的角度出发,我们曾经简单的把客户想象成在终日在医院里辛勤治疗病人。所以强调对医院拜访和院内会议,这也是医药代表主要的工作。

但如果我们从医生的角度出发,就会发现他们也是有血有肉的人,除了门诊工作之外,还有科研,学习,社交和生活等需求。另一方面国家也在逐步的加强医疗体系的管理,国务院办公厅发下13号文件首次提出医药代表“只能从事学术推广,不得承担药品销售任务”。

gsk中国的价值观之一就是学术化交流(scientific engagement),因此我们试图将跨国公司在各个职能方面的先进理念和能力与医生的各种需求相匹配,传统的支持部门在合规的前提下也可以走到前台去提供多样化个性化的学术服务,为医药代表的工作提供有益的补充。

举几个例子。很多医疗工作者除了有提高医学知识的要求,对新涌现的医疗大数据和社交媒体的运用也很有兴趣。但这并不在他们日程培训体系中。而这正是我们it部门的强项。我们部门的一位同事就通过公司的认证,作为公司内部讲者对医生讲课。他在2016年为1200位医疗工作者提供了关于医生社交媒体的21次培训,非常受医生欢迎,it作为gsk医生讲者,我们是全球唯一一个。作为在药企里的技术部门,我们有一句戏语称自己为:做技术里最懂医药的和做医药里最懂技术的。

这几年慢病管理是移动医疗的一个热点。医疗机构,药企和第三方服务商都试图在这个领域有所作为。由于我们执行走出去的战略,有机会跟一些呼吸领域的重点医院进行了深入的交流。我们发现这些医疗机构十分认同数字化互联网慢病管理的理念,但是他们自身的强项是医疗而不是it技术。

另一方面国内有一些十分出色的医疗创新企业,他们有着领先的产品和服务雏形,但它们本身积累有限在市场上没有足够的认可。由于交流建立了双方的信任,我们提议由销售团队,it团队和医院组成非商业目的的呼吸慢病管理的长期合作关系。

由gsk it团队提供创新技术方便的建议和支持。从这个双赢的合作里,医院可以得到最新的数字化疾病管理技术支持,gsk可以得到第一手重点医院/医生对疾病治疗的学术观点。

q: 随着互联网企业的壮大,第三方专业平台/方案的优势明显。这导致了it技术和服务的外包化轻量化趋势。很多企业内部的it部门都或多或少对自己职业发展的方向感到迷茫。甚至我们也听到cio=career is over这样的极端声音。请问gsk it团队是怎么样规划自身的角色和提升技能呢?

a: 中国在移动互联网这一波技术革新和产业升级是走在世界前列的。可以说我们每个人都是受益者 – 4g网络,手机app,社交媒体(微信),以及它们背后的云存储和大数据分析,共同使得我们的工作和生活方式高速的进化。

如果我们仔细回忆一下10年前的生活方式,你会发现十年前主要是offline方式标准化服务,而现在是online + offline并强调用户体验的重要性。十年我们去商场买东西,现在到京东和淘宝下单等快递送货; 过去如果看病要一大早去医院排队挂专家号,现在可以在手机上通过微医提前预约合适的专家,在指定时间去医院看医生; 甚至连打出租车也可以由优步滴滴代劳叫车。

这其中有一个因果关系,技术的成熟和普及会催生商业模式的进化。由此产生出很多新的技能,都是未来急需的。未来it技能仍然会很受欢迎,只是需要的技能升级换代了。

随着时代的发展,一切工作岗位都会面临角色的转型。在基础架构轻量化(例如云存储) 和大型应用系统实施的高峰过后,企业内部it部门对自身的角色定位有一些迷茫 – 大家都在思考我们以后做什么?

我认为移动互联网时代对技术职位的要求并没有减少,只是发生了变化。我和团队一起将it技能与当前和未来的需求强度做了一个四象限分析 – 1) 逐渐消亡的 2) 需要维持的 3) 可借助外部力量的 4) 有新商业机会需要提高的。

在第四象限里我们填写了 - 人工智能/机器学习,可穿戴设备,大数据分析,数字化医疗,敏捷式开发,和创业型思维等等。为了帮助团队成员有针对性的提升在这些领域的能力为将来的角色转型做好准备,我们根据每个人的能力和发展方向,定义了一个二象限的能力发展矩阵 – 横轴是现在传统的it职位(例如项目经理,业务伙伴等),纵轴是未来的it角色(例如产品经理,大数据分析师,云存储架构师,用户体验专家,数字医疗伙伴等等)。

很多团队成员都会有两个it角色。一个角色保证日常工作,一个角色面对未来并进行创新的实战锻炼。当然这种双重角色需要极大的额外付出,不是适合于所有人。

q: 跨国医药公司这几年都在提倡数字化和创新。不过作为局外人感觉是雷声大雨点小,没有看到很多实质性的突破。您认为这是什么原因呢? gsk it团队又是如何寻求突破的呢?

a: 我认为首先要调整产品设计的理念 – 从公司为起点转变到以用户(医生和患者)为起点。其次如果能解决业务痛点,数字化和创新就有实际价值。我们看一下医药公司生态圈,站在这个生态圈最中心的是三方 – 医药公司,医院/医生和患者。痛点有很多,我尝试列出一些。

医药公司方面有如何提高代表拜访医生的质量,如何有效的应对分级诊疗和医药分家,以及如何有更多数据分析支持新产品上市等。医院/医生方面有如何有效进行患者教育,如何提高病人的粘度,慢病病人的治疗依从性,以及支持如何消除发达地区和不发达地区医疗工作者的知识差距等。病人方面有获得个人化精准化治疗的需求,如何简单有效的进行慢病自我管理等。这三方的痛点在很多方面是有交集的。如果我们能够找到它们的交集并有针对性的设计数字化服务,就有机会得到实质性的回报。

我们对数字化和创新的突破可以通过设想中的创新计划体现出来。我们通过医生的倾向性和扩展性两个维度定义了gsk的系统服务的演进层次。

最内侧第一层是医生倾向较弱且gsk拥有并由销售代表操作的系统,例如crm(veeva)和医生门户网站(医时空),第二层是医生倾向较强以gsk 医学联络官(msl) 提供服务为基础的系统,例如移动医学服务,mod (medical on demand)等,最外层的第三层是医生倾向最强的第三方平台,例如医生对医生沟通(d2d - doctor to doctor engagement),医生行为分析引擎(hcp behaviour engine),数字医疗合作(ehealth collaboration)等。这三层系统服务是按照时间顺序准备推进的,现在我们正在进行第三层的设计和实施。

通过d2d,我们希望医生能够在一个中立第三方的平台上分享他们的专业知识,专家带青年医生,发达地区的医生帮助不发达地区的医生,来达成消除医疗知识差距提升医疗工作者整体的诊断能力。

医生行为分析引擎也是我们正在进行的一个项目。它主要是通过网络技术合法采集和分析在互联网上医生相关行为信息,例如学术动态,医学研究,观点探讨等等。并试图将其与crm(veeva)中医药代表支持的医生信息匹配,产生一个关于医生的360度精准报告,帮助我们的代表和医学联络官在于医生沟通时能够有备而去,有的放矢。

数字医疗合作则是我们希望借助第三方优秀的平台(例如微医,丁香园,好大夫等),充分利用平台上积累的大量已有医生和患者资源,设立疾病专区。帮助他们获得最新的疾病和治疗知识,以及缓解普通患者求医问药难的痛点。

通过这些介绍,你可以发现我们的创新设计作为一个整体体现了gsk的一个核心价值观 – 以患者为中心。也就是帮助医生和帮助他们的病人。所有这些设计都是围绕着这个中心而衍生出来的,并且在全产品周期引入了用户体验设计(ue/usability)。我也非常希望它们将来能够证明自己的价值。

我还需要强调一点 - 创新都是有风险的。很难保证我们设想的这些创新方案每一个都能达到它的最佳期望值。我一直跟团队说如果某些方案在未来被证明不够好需要改良甚至放弃,也不要产生挫折感,因为这就是创新,没有失败就没有创新。

另一方面为了规范化合理化工作,避免公司资源的浪费,我们也设计了一个基本管理规则 – 小启动资金 (类似天使轮投资),短试错周期,与伙伴部门保持密切合作,有清晰的商业价值,便于扩展重用,最后一条是要分享成功经验和失败教训。

q: 大数据是一个很热的话题,请问您对医疗大数据的应用有什么建议?

a: 医疗大数据,顾名思义是要基于医疗行业的行业特点,用大数据的工具来解决具体问题。我们是在2015年做数据理论准备,2016年初正式成立大数据技术团队,开始对医疗大数据的实践。我们和业务部门一起利用网络数据挖掘技术和亚马逊(aws) 云计算,对公司某个新产品上市提供了非常直接的支持,以650万篇医学文献为基础,帮助市场部了解了很多关于新产品的医院潜力,市场洞察,以及宣传要点。

医疗大数据要落地成功,第一的要素是和业务部门紧密合作,耐心的探讨数据的相关性,各个数据点的业务逻辑,以及合适和分析报告,要注意选择有数据分析想法和能力的业务伙伴合作,这样才能事半功倍,具体的技术平台和工具倒不是最重要的。当然,it内部的大数据技术能力也是必不可少。

q: 您最近担任了gsk亚太区it负责人的职务。请问您对gsk亚太it部门未来的展望是什么? 希望在哪些领域进一步发展?

a: 现在我作为gsk亚太区it负责人要管理包括中国在内的12个国家或地区,精力和时间就不可能全部放在中国了,但中国肯定会是亚太甚至全球的非常重要的市场。中国不仅体量大,发展快,而且中国的数字创新,移动互联网,社交媒体,移动支付,是领先全球的,当然其他亚太国家也有非常好的基础和系统。

我希望新的亚太it部门能互相从各自的国家本地需求出发,提升自己在数字化创新的能力和意识,积极主动的帮业务部门解决难点痛点,同时也发掘一些可以在全亚太区甚至全球推广的创新方案。我们会集中精力在用户体验,交付速度,和数据挖掘分析三个领域的方案交付和能力提高。

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